Los gerentes son responsables de mantener alta la moral y la productividad de los empleados. Sin embargo, cuando intentan reducir el agotamiento y mejorar el bienestar de los trabajadores, muchos manifiestan no saber por dónde empezar ni qué hacer.
Ante la falta de soluciones claras, tienden a centrarse en mejorar la situación de la persona, por ejemplo, ofreciendo al empleado con exceso de trabajo consejos de productividad y animándolo a establecer límites saludables, o brindando a los trabajadores estresados capacitación en técnicas de atención plena o clases de yoga a la hora del almuerzo. Sin embargo, las estrategias para mejorar la situación del trabajador no ayudan a aliviar el estrés causado por las largas jornadas y las cargas de trabajo excesivas.
El problema no es nuevo, pero sigue siendo urgente y costoso. Los líderes de RR. HH. son profundamente conscientes de que la desconexión y el agotamiento laboral son amenazas importantes para la productividad y la retención del talento. En EE. UU., el 67% de los trabajadores reporta sentirse desconectado de su trabajo y el 49% tiene la intención de dejar su empleo actual. Mientras tanto, el agotamiento laboral está muy extendido. En una encuesta realizada en 2023 a adultos estadounidenses, la Asociación Americana de Psicología descubrió que los trabajadores más jóvenes, especialmente, están en riesgo: el 58% de los jóvenes de entre 18 y 34 años afirmó que su nivel de estrés diario es abrumador. Los empleados desconectados y estresados no rinden al máximo, y cuando uno de ellos renuncia, se estima que contratar y capacitar a su reemplazo cuesta entre el 30% y el 200% de su salario.
Un mejor enfoque consiste en crear empleos más saludables y sostenibles mediante un buen diseño del trabajo. Décadas de investigación demuestran que cuando los empleos incluyen características positivas como autonomía, variedad y apoyo social, los empleados se sienten más satisfechos, motivados y comprometidos con la organización, y su rendimiento es mayor. Mientras tanto, minimizar las características laborales que perjudican a las personas, como la presión excesiva del tiempo, es crucial para prevenir el síndrome de burnout.
Pero aquí reside el reto: mejorar realmente el diseño del trabajo requiere que los líderes consideren más de tres docenas de características laborales, tanto positivas como negativas. Este nivel de detalle les permite comprender con matices el diseño del trabajo, pero decidir qué características son las más importantes puede resultar abrumador. Además, los dos modelos más comunes de diseño del trabajo son difíciles de aplicar y presentan incompletos en aspectos cruciales.
El Modelo de Características del Trabajo, introducido por primera vez por los psicólogos organizacionales Greg R. Oldham y J. Richard Hackman en 1976, identificó cinco características importantes para la motivación y el bienestar laboral. Sin embargo, desde entonces se han identificado muchas más características, y el modelo no abarca las exigencias laborales que impulsan el agotamiento, como la carga de trabajo. El modelo de Demandas y Recursos del Trabajo de 2001 capta las exigencias laborales, pero define los recursos laborales (similares a las «características del trabajo») de forma amplia y amplía la lista a más de 30.
En este artículo, presentaremos a los lectores el modelo de Diseño de Trabajo SMART. Este modelo captura y sintetiza las características más importantes para el bienestar y el rendimiento de los trabajadores, tanto de los modelos de Características del Trabajo como de Demandas y Recursos del Trabajo, en cinco dimensiones: trabajo estimulante [S], dominio [M], autonomía [A], trabajo relacional [R] y demandas tolerables [T] (de ahí el acrónimo SMART). Los líderes de RR. HH., gerentes y empleados pueden usar el modelo para identificar los aspectos del trabajo que provocan desconexión y agotamiento, y así crear un entorno laboral más saludable y mejorar el rendimiento.
Un modelo para hacer el trabajo más inteligente
Agrupar las herramientas específicas de diseño del trabajo según las características del trabajo que los gerentes buscan mejorar puede facilitar la identificación de la táctica más efectiva en una situación particular.
Los elementos clave de un buen diseño de trabajo
Los trabajos que los trabajadores tienen más probabilidades de encontrar atractivos y satisfactorios tienen las siguientes características positivas.
El trabajo estimulante ofrece variedad de tareas, la oportunidad de desarrollar y aplicar las habilidades propias, y la de resolver problemas desafiantes y significativos. Los trabajos sin estimulación implican tareas altamente repetitivas que impiden a las personas mejorar sus habilidades o adquirir nuevas. Dado que el trabajo estimulante hace que los empleados se sientan desafiados y les permite crecer, fomenta la satisfacción laboral, el compromiso y el bienestar.
El dominio se alcanza cuando las personas comprenden sus roles y responsabilidades, reciben retroalimentación de sus compañeros o supervisores y ven cómo su trabajo se integra en el panorama general. La mayoría de los trabajadores desean un buen desempeño; sin embargo, para lograrlo, necesitan saber qué intentan lograr y qué tan bien lo están haciendo. La falta de dominio es estresante y perjudica el rendimiento laboral.
La autonomía garantiza que los trabajadores tengan control e influencia sobre cuándo y cómo trabajan, incluyendo sus horarios, oportunidades de iniciativa y decisiones diarias. Los trabajadores con alta autonomía desarrollan un sentido de propiedad, lo que los hace más creativos e innovadores y más propensos a esforzarse.
El trabajo relacional reconoce la necesidad humana de pertenencia, vital para sentirse comprometido y tener un buen desempeño. Brinda oportunidades para conectar con otras personas a través del apoyo social, el contacto social y el trabajo en equipo. También ofrece a los trabajadores la sensación de estar marcando la diferencia en la vida de los demás. Cuando los trabajadores cuentan con el apoyo de su jefe y compañeros, se desenvuelven mejor bajo presión. La falta de conexión y apoyo en el trabajo puede contribuir a la soledad.
Las exigencias tolerables se refieren al nivel de esfuerzo que los trabajadores consideran manejable. Las exigencias laborales pueden volverse intolerables cuando los trabajadores deben realizar horas extra excesivas de forma rutinaria para cumplirlas, sufren abusos de clientes o compañeros, o se les asignan prioridades contradictorias. Estas condiciones generan una presión extrema que puede sobrepasar la capacidad de las personas para afrontarlas. Garantizar que las exigencias sean tolerables es una de las maneras más eficaces de prevenir el agotamiento laboral.
Estas cinco categorías están interrelacionadas y deben considerarse en conjunto al tomar decisiones sobre el diseño del trabajo. Por ejemplo, una alta autonomía laboral es más apropiada para los trabajadores que han alcanzado cierto grado de dominio, no para quienes aún están aprendiendo sus funciones. Las cargas de trabajo elevadas pueden resultar más tolerables si los trabajadores tienen autonomía sobre sus tareas y el apoyo de sus compañeros.
El modelo SMART Work Design puede brindar información y orientación a personas y gerentes que buscan solucionar una situación problemática mediante la elaboración de puestos (más información más adelante). Sin embargo, los problemas de diseño del trabajo suelen ser sistémicos en las organizaciones, y el modelo puede tener un mayor impacto cuando los líderes lo utilizan para diagnosticar problemas de diseño del trabajo, alinearlo con las políticas corporativas, gestionar el cambio y mejorar la gestión del rendimiento.
Comience con los datos
El primer paso para mejorar el diseño del trabajo es evaluar su estado actual mediante encuestas, entrevistas y observaciones a los empleados. La evaluación más completa incorporaría las tres.
Las organizaciones podrían querer añadir preguntas sobre el diseño del trabajo a las encuestas habituales de los empleados sobre compromiso o bienestar. Sin embargo, una encuesta independiente, puede proporcionar una visión más profunda.
El seguimiento mediante entrevistas a empleados o grupos focales puede ayudar a los responsables de la toma de decisiones a comprender el contexto de los resultados de la encuesta y obtener ideas de mejora. Por ejemplo, si los empleados calificaron sus trabajos como poco estimulantes, los entrevistadores podrían preguntarles sobre cualquier aspecto de sus trabajos que consideren repetitivo y qué los haría más interesantes.
Los líderes y gerentes pueden observar a sus empleados para comprender mejor las tareas que realizan, cómo interactúan y las exigencias que enfrentan. Ver a los empleados gestionando largas filas de clientes molestos puede revelar el origen de las bajas calificaciones de demanda tolerable. Observar que nadie acude a la oficina permite comprender por qué las calificaciones de trabajo relacional pueden ser bajas.
Tras diagnosticar los problemas clave del diseño del trabajo con datos y observaciones, lo ideal es que gerentes y empleados colaboren para encontrar soluciones. Tras implementar las soluciones, se pueden evaluar de nuevo las dimensiones SMART para determinar su eficacia.
Cinco formas de utilizar el modelo de diseño de trabajo SMART
Ahora veamos cómo se puede aplicar el modelo a nivel corporativo y de equipo. Su uso multifacético, con énfasis en la colaboración entre empleados y gerentes, puede generar los mayores beneficios.
Rediseñar el trabajo de los equipos.
Cuando una organización identifica maneras de mejorar el diseño del trabajo, puede decidir abordarlas para toda la organización o centrarse en equipos específicos. Nuestra investigación revela que pequeños cambios en el diseño del trabajo, liderados localmente, pueden tener un efecto significativo en la calidad del trabajo.
Por ejemplo, el sector australiano de salud y servicios sociales se enfrentaba a un aumento de las reclamaciones de indemnización por agotamiento laboral cuando nos invitaron a realizar una investigación con ocho organizaciones. Encuestamos a 1300 trabajadores sobre su trabajo, salud mental y bienestar. Uno de cada cinco declaró experimentar agotamiento.
Las exigencias intolerables eran un desafío común. Los trabajadores también carecían de control sobre sus cargas de trabajo y de claridad sobre sus responsabilidades. Las observaciones y entrevistas revelaron que, por lo general, un equipo reducido se encargaba de muchas tareas agotadoras física y mentalmente que podían cambiar a diario, como lavar y vestir a los clientes, atender las necesidades emocionales de los familiares, completar los trámites de cumplimiento normativo y capacitar a los nuevos empleados.
Identificamos algunos equipos que enfrentaban importantes desafíos de diseño del trabajo en cada organización, liderados por gerentes dispuestos a probar nuevas ideas. Posteriormente, facilitamos talleres para capacitar a empleados y gerentes sobre diseño del trabajo y generar sugerencias para mejorar sus puestos. La participación, es decir, la plena implicación de quienes realizaban el trabajo en la generación de ideas para rediseñarlo, fue un objetivo central.
Un equipo de cuidadores que trabajaba en un centro residencial para personas mayores identificó una causa de su estrés: el proceso de cambio de turno matutino. Al comienzo de cada turno, una enfermera informaba a los cuidadores. Si la enfermera se retrasaba, los cuidadores no recibían esta información. En consecuencia, carecían de información sobre las necesidades de los residentes y qué hacer al respecto (disminución del dominio). Su hora de inicio se retrasaba mientras esperaban sesiones informativas que no se realizaban, y tenían que parar a lo largo del día para obtener la información necesaria de la enfermera. La presión del tiempo aumentaba, lo que hacía que las exigencias del trabajo fueran menos tolerables y reducía la sensación de control de los cuidadores (menor autonomía). La mala comunicación a veces generaba conflictos entre el personal (dificultad en las relaciones).
El personal de primera línea sugirió una solución que abordaba los cuatro problemas: instalar pizarras blancas en las zonas comunes del personal que incluían la información que las enfermeras solían transmitir durante el cambio de turno matutino, como cambios en las necesidades de atención, tareas del día y historiales clínicos que debían actualizarse. Los cuidadores podían revisar las pizarras al llegar al trabajo y añadir información según fuera necesario. Así, podían comenzar sus turnos puntualmente con la información crítica que necesitaban. Además, poder añadir información a las pizarras les daba más variedad a su jornada y les ofrecía la oportunidad de asumir la responsabilidad de tomar decisiones.
En entrevistas de seguimiento, los trabajadores informaron que sus demandas se habían vuelto más tolerables y que su autonomía, dominio y dinámicas relacionales habían mejorado. «En lugar de tener que perseguir a la enfermera… ahora somos responsables», dijo un trabajador. «Con solo mirar la pizarra, sabemos lo que estamos haciendo. Es bueno para el trabajo, bueno para los residentes, bueno para nosotros».
Alinear los sistemas de gestión de personal.
El rediseño del trabajo a menudo requiere cambios complementarios en las prácticas y políticas de gestión de personal. Por ejemplo, las empresas que han logrado aumentar la autonomía laboral de sus empleados identifican sistemáticamente la necesidad de implementar cambios más amplios, como contratar a personas que se destaquen por su iniciativa y otorgarles autoridad para la toma de decisiones. Además, suelen modernizar su forma de evaluar el desempeño para incluir criterios como el desarrollo de habilidades.
Un ejemplo de alineación exitosa de sistemas proviene de una importante agencia gubernamental que buscaba mejorar la calidad del trabajo. Mientras los líderes abordaban las necesidades de diseño de trabajo de equipos específicos, el departamento de RR. HH. también utilizó el modelo SMART para modernizar las políticas y prácticas de toda la agencia, incluyendo el proceso de gestión del desempeño.
En las conversaciones anuales sobre desempeño, los gerentes tendían a asumir que las actitudes, habilidades y capacidades de los trabajadores determinaban por completo el cumplimiento de sus objetivos. En consecuencia, favorecían estrategias orientadas a mejorar la productividad del trabajador, como ofrecerles capacitación para mejorar su eficiencia personal o animarlos a participar en actividades de bienestar para reducir el estrés. Ni los trabajadores ni los gerentes eran plenamente conscientes de cómo el diseño del trabajo influía en el bienestar y el desempeño.
La agencia comenzó capacitando a gerentes y empleados en el uso del modelo SMART para guiar las evaluaciones de desempeño. Posteriormente, los animó a explorar si las dificultades para alcanzar los objetivos de desempeño se debían a un diseño de trabajo deficiente, como la falta de autonomía para responder con rapidez a los clientes. RR. HH. también actualizó las plantillas de evaluación de desempeño para garantizar que estas conversaciones se convirtieran en parte habitual de las evaluaciones de los empleados.
A medida que aumentaba la conciencia del diseño del trabajo como factor de rendimiento, los gerentes tomaron medidas para mejorar el trabajo de sus equipos. Una trabajadora tuvo un momento revelador que llevó a su gerente a reestructurar la comunicación del equipo. Esta trabajadora se encontraba geográficamente alejada de la mayoría de sus colegas e interactuaba con ellos en línea. Reconoció que la sensación de aislamiento que experimentaba la desmotivaba y perjudicaba su rendimiento laboral. Como respuesta, el gerente incrementó la frecuencia de las reuniones y programó más encuentros presenciales.
Desarrollar la capacidad de liderazgo para el diseño de trabajo SMART.
Los líderes y gerentes crean los roles de los empleados y tienen la facultad de modificar sus actividades y responsabilidades. Si comprenden el diseño de trabajo SMART y pueden aplicar el modelo, estarán mejor preparados para abordar y, aún más importante, prevenir la desconexión y el agotamiento de los empleados.
Por ejemplo, a los gerentes que participaban en un curso de formación ejecutiva se les asignó evaluar el nivel de diseño de trabajo SMART en sus equipos mediante una encuesta. Posteriormente, mantuvieron reuniones individuales con sus equipos para analizar las respuestas de cada uno. Juntos, gerentes y empleados identificaron problemas específicos y desarrollaron soluciones, que luego probaron.
Un gerente le dio a un empleado que necesitaba un trabajo más estimulante la oportunidad de explorar nuevos proyectos. Otro incluyó el diseño del trabajo en la agenda de la reunión semanal del equipo. Cada semana, los miembros del equipo discutían una dimensión del modelo SMART y compartían ideas para desarrollarla.
Capacitar a los líderes en el modelo SMART, incorporar la responsabilidad del diseño del trabajo en las expectativas de desempeño de los gerentes (como la agencia gubernamental mencionada anteriormente) y recompensar a los gerentes que crean buenos diseños de trabajo para sus equipos pueden ayudar a mejorar la calidad del trabajo en toda la organización.
Guiar y evaluar los cambios operativos.
Cuando las organizaciones introducen cambios en sus operaciones, estos pueden afectar el compromiso y el bienestar de los trabajadores. La evidencia demuestra, por ejemplo, que considerar y supervisar los aspectos del diseño del trabajo al implementar nuevas tecnologías es crucial para garantizar que se aprovechen al máximo sus beneficios y prevenir daños a los trabajadores.
Sin embargo, los líderes a menudo no consideran sistemáticamente cómo estos cambios afectan la calidad del trabajo. Los líderes pueden prevenir consecuencias imprevistas integrando el modelo SMART en el proceso de gestión del cambio.
Un contraejemplo ilustra este punto. Estudiamos una empresa minera que introdujo trenes totalmente automatizados para optimizar el transporte de minerales desde las minas hasta los puertos. Los operadores operaban los nuevos trenes de forma remota desde miles de kilómetros de distancia. Sin embargo, la empresa mantuvo a más de 500 conductores por si la tecnología de automatización fallaba.
Sin embargo, estos fallos eran poco frecuentes, y los conductores realizaban principalmente tareas de baja cualificación, como pulir los trenes. Al encuestarlos, descubrimos que más de la mitad estaban insatisfechos con su trabajo, más de un tercio declaraba aburrirse al menos la mitad del tiempo y un tercio tenía la intención de buscar otro empleador en un plazo de uno o dos años.
Los trabajos de los conductores no alcanzaron los parámetros de nuestra investigación en tres dimensiones SMART: trabajo estimulante, dominio y autonomía. En las entrevistas, los conductores informaron que sentían que se les olvidaba conducir porque tenían pocas oportunidades de hacerlo y se sentían menos seguros al tener que recuperar trenes averiados. Las oportunidades para pensar con rapidez o de forma creativa también eran escasas, lo que hacía que sus trabajos fueran menos desafiantes, mientras que las tareas restantes carecían de sentido. Si bien sus conocimientos habían sido vitales para el proceso de automatización, muchos conductores sentían que ahora estaban «en el montón de chatarra».
También carecían de claridad sobre sus funciones. Los conductores no estaban seguros de qué tareas podían realizar cuando no conducían trenes. Sentían incertidumbre sobre su futuro en la empresa, situación agravada por la falta de retroalimentación regular: los supervisores no realizaban las evaluaciones de desempeño requeridas y tendían a dar retroalimentación solo cuando algo salía mal.
Finalmente, los conductores perdieron la independencia que disfrutaban al transportar carga. Incluso tareas menores, como cambiar bombillas, eran supervisadas de cerca. Sentían que no tenían influencia en decisiones clave que afectaban su entorno, horarios o métodos de trabajo.
Compartimos toda esta información de diagnóstico con los conductores, los gerentes de planta y el personal de RR. HH. de la empresa, y juntos desarrollaron planes de acción para abordar algunos de los problemas. Se ampliaron las funciones de los conductores para incluir tareas más significativas, como la capacitación de nuevos empleados, y se les permitió rotar en diferentes puertos para mantener la variedad de trabajo. La implementación de estos y otros cambios está en curso.
En el futuro, la empresa puede considerar las dimensiones SMART antes de implementar cualquier cambio, formulando preguntas relevantes y discutiéndolas con los empleados. ¿Cómo podría la automatización afectar la motivación del trabajo de los empleados? ¿Hasta qué punto los trabajadores completarán tareas completas, lo que representa una oportunidad para demostrar su dominio? ¿Cómo se podría implementar la automatización para que los trabajadores conserven cierta autonomía? Los gerentes pueden realizar evaluaciones antes y después de los cambios para garantizar que se aborden eficazmente los problemas de diseño del trabajo.
Fomentar y apoyar la elaboración de tareas por parte de los empleados.
La elaboración de tareas es una práctica de diseño de trabajo ascendente que ofrece resultados rápidos para equipos e individuos con dificultades, sin necesidad de recurrir a un proceso burocrático. Las investigaciones sugieren que la elaboración de tareas puede mejorar la satisfacción laboral y reducir el estrés.
Si bien la creación de puestos de trabajo se basa en la iniciativa individual, se diferencia de las soluciones que buscan mejorar la productividad del trabajador en que se centra en cambiar el trabajo, no a la persona. En colaboración con sus gerentes, los empleados pueden adaptar sus tareas y responsabilidades laborales para que se ajusten a sus fortalezas, habilidades y objetivos profesionales.
Una participante de nuestro programa en línea de desarrollo de puestos para gerentes hizo precisamente eso. Al evaluar las dimensiones SMART de su trabajo, observó que no estaba adquiriendo nuevas habilidades ni recibiendo retroalimentación de sus colegas y clientes. Además, su carga de trabajo la hacía sentir insoportable.
Esta participante decidió adaptar su trabajo —orientar a personas desempleadas— creando eventos gratuitos para clientes, amigos y familiares, donde aprendieron estrategias para el éxito laboral. Le entusiasmó la idea porque se alineaba con sus valores de desarrollo comunitario.
Al finalizar el primer evento, recopiló la retroalimentación verbal de los participantes, la cual fue muy positiva y la hizo sentir muy comprometida. Incluyó a su oficial de apoyo, a quien supervisaba, en el siguiente evento para compartir el trabajo y fomentar la responsabilidad. También implementó un proceso en línea para recopilar la retroalimentación de forma más eficiente.
Por último, abordó su carga de trabajo. Su asistente de apoyo dedicaba el equivalente a dos días a la semana a conducir hasta la oficina y asistir a reuniones. Al optar por una sola reunión virtual al mes, pudo reducir el tiempo que su asistente dedicaba a desplazarse y delegarle más responsabilidades, un resultado que los satisfizo a ambos.
Los trabajadores no deberían verse abandonados a su suerte con trabajos mal diseñados que les causan agotamiento e insatisfacción. El modelo SMART Work Design puede ayudar a las organizaciones a comprender cómo transformar el trabajo para mejorar la salud mental y el bienestar de los empleados, aumentar el compromiso y el rendimiento laboral, y promover la creatividad y la innovación.
El modelo puede utilizarse de diversas maneras. Una vez que los líderes y gerentes hayan encuestado a los empleados para identificar las dimensiones que requieren cambio, podrán desarrollar estrategias adecuadas. Estas podrían incluir rediseños laborales a nivel local o de toda la organización, con cambios complementarios en las políticas y prácticas corporativas.
El diseño de trabajo SMART también puede integrarse en los marcos de competencias de liderazgo y los modelos de gestión del cambio para que gerentes y jefes aprendan a liderar a las personas y gestionar el cambio de forma más eficaz. Se puede capacitar a empleados y gerentes en la elaboración de puestos de trabajo para mejorar el trabajo desde cero. Independientemente de las estrategias que adopten las organizaciones, empleados, gerentes y otras partes interesadas deben colaborar para desarrollar nuevos diseños de trabajo.
En estos tiempos de desconexión generalizada, se necesita urgentemente un trabajo saludable y productivo. El modelo SMART Work Design puede ayudar a las organizaciones a lograrlo.
Texto con traducción automática de Google.
Tomado de:
MIT Sloan Management Review. Design Work to Prevent Burnout. Recuperado de: www.sloanreview.mit.edu
