\u00bfQu\u00e9 se espera de un buen consejo de administraci\u00f3n?<\/strong><\/h2>\nEn este contexto convulso, los\u00a0\u00f3rganos de gobierno juegan un papel crucial\u00a0para dise\u00f1ar medidas que salvaguarden la marcha del negocio. Iniciativas que iluminen el camino hacia la ansiada nueva normalidad. En estos momentos, su misi\u00f3n no puede ser m\u00e1s estrat\u00e9gica.<\/p>\n
En su cometido actual, las salas de juntas deben tener un\u00a0profundo conocimiento de la realidad\u00a0circundante, un aspecto vital para encontrar aquellas soluciones m\u00e1s adecuadas a los retos presentes. Su compromiso, la destreza a la hora de redefinir el prop\u00f3sito de la compa\u00f1\u00eda (frente a consideraciones que solo tengan en cuenta el beneficio), su capacidad para adoptar decisiones consensuadas, aportar valor y, en definitiva, marcar el rumbo para garantizar la sostenibilidad del negocio cobran m\u00e1s importancia que nunca.<\/p>\n
Por ello, en pleno\u00a0proceso de reestructuraci\u00f3n, resulta imperativa una\u00a0revisi\u00f3n inmediata de sus agendas, enfilando todas las necesidades surgidas en materia de estrategia, recursos, control y cumplimiento \u00e9tico y normativo; y la adopci\u00f3n de enfoques proactivos que les permitan manejarse de una forma solvente en una coyuntura tan extraordinaria.<\/p>\n
En su d\u00eda a d\u00eda, consejos y consejeros deben \u201cguiar y apoyar a la Direcci\u00f3n en la toma de decisiones relativas a la supervivencia de la organizaci\u00f3n, asegurando la posici\u00f3n para emerger de la crisis m\u00e1s fuerte y con un liderazgo m\u00e1s resiliente\u201d,<\/em> se\u00f1ala Deloitte en su informe\u00a0\u2018El papel del Consejo de Administraci\u00f3n en la crisis de la Covid-19\u2019.<\/p>\nAbordar con \u00e9xito la\u00a0transformaci\u00f3n digital\u00a0y aprovechar sus oportunidades, desenvolverse en un entorno globalizado, amoldarse a las tendencias demogr\u00e1ficas o de salud p\u00fablica vigentes, combatir el cambio clim\u00e1tico o satisfacer las exigencias crecientes por parte de reguladores y grupos de inter\u00e9s son, tan solo, algunos de los mayores retos estrat\u00e9gicos que deber\u00e1n gestionar con \u00e9xito los consejos si quieren asegurar el\u00a0crecimiento sostenido en el tiempo de las compa\u00f1\u00edas, seg\u00fan se desprende del an\u00e1lisis\u00a0\u2018<\/em><\/strong>The future board\u2019<\/em>\u00a0elaborado por la firma de servicios profesionales Mazars y la red de instituciones acad\u00e9micas ABIS.<\/p>\nGrandes desaf\u00edos por delante<\/strong><\/h2>\nEn el nuevo ecosistema corporativo decretado por la pandemia, consejos de administraci\u00f3n y equipos directivos tienen ante s\u00ed el ingente desaf\u00edo de\u00a0redise\u00f1ar sus prioridades\u00a0y\u00a0maximizar el valor del modelo de negocio de la compa\u00f1\u00eda\u00a0a corto, medio y largo plazo.<\/p>\n
Con el punto de mira en un conjunto de\u00a0stakeholders<\/em>\u00a0cada vez m\u00e1s amplio y diverso, los \u00f3rganos de control y gobierno deben actuar sobre todos aquellos\u00a0criterios financieros y extrafinancieros\u00a0inherentes a su desempe\u00f1o, supervisando la implementaci\u00f3n de estrategias que sirvan para aprovechar las oportunidades que se puedan presentar. Una baza ganadora para obtener un saldo acreedor en su cuenta de resultados econ\u00f3mica, social y medioambiental.<\/p>\nEn esta nueva era que se perfila para los consejos de administraci\u00f3n,\u00a0confluyen varias tendencias\u00a0que marcar\u00e1n, con mayor o menor intensidad, su transformaci\u00f3n y \u00e9xito. As\u00ed como el futuro de las organizaciones que encabezan.<\/p>\n
\n- Mayor previsi\u00f3n empresarial<\/strong>. Las compa\u00f1\u00edas de todo el mundo se enfrentan a una crisis cuyas secuelas, lejos de cicatrizar, siguen causando estragos. Por ello, resulta clave la\u00a0anticipaci\u00f3n ante nuevas eventualidades\u00a0que puedan brotar. Una mejora en la planificaci\u00f3n que permita obtener pron\u00f3sticos m\u00e1s certeros, m\u00e1s ajustados a la realidad; y la puesta en marcha de una respuesta r\u00e1pida desde el punto de vista organizativo, financiero y operacional ante posibles externalidades negativas.<\/li>\n<\/ul>\n
\n- Potenciar la gesti\u00f3n de riesgos<\/strong>. Una pandemia inesperada ha devuelto el protagonismo a la gesti\u00f3n de riesgos en el seno de las organizaciones, con especial atenci\u00f3n a los factores no financieros que han hipotecado la viabilidad de muchas organizaciones: el bienestar y la salud de los trabajadores, la ciberseguridad y la brecha digital, o los riesgos medioambientales, reputacionales y de marca, entre otros. En l\u00ednea con un planteamiento tendente a una mayor previsi\u00f3n, consejos y \u00f3rganos directivos deber\u00e1n priorizar la identificaci\u00f3n, monitorizaci\u00f3n y actualizaci\u00f3n peri\u00f3dica de los\u00a0mapas de riesgo, desarrollando planes de gesti\u00f3n de crisis y de contingencia para minimizar da\u00f1os y preservar la continuidad del negocio. Conscientes, adem\u00e1s, de que la existencia de amenazas puede suscitar la aparici\u00f3n de nuevas oportunidades.<\/li>\n<\/ul>\n
\n- Reforzar la resiliencia<\/strong>. El consejo de administraci\u00f3n est\u00e1 llamado a desempe\u00f1ar un papel decisivo en la formulaci\u00f3n de una estructura empresarial capaz de aclimatarse a un escenario incierto, disruptivo. En su mano, la oportunidad para\u00a0construir organizaciones m\u00e1s s\u00f3lidas, mejor preparadas para afrontar los cambios, tratando de sacar partido a la adversidad, mirando hacia adelante. Esta actitud cristalizar\u00e1, entre otras actuaciones, en decisiones que velen por la seguridad del capital humano, la estabilidad financiera, por la puesta en marcha de modelos de trabajo m\u00e1s flexibles, etc.<\/li>\n<\/ul>\n
\n- Las personas, en el centro de la estrategia y las operaciones<\/strong>. La\u00a0gesti\u00f3n del talento\u00a0seguir\u00e1 siendo un factor determinante para el \u00e9xito -o el fracaso- de la actividad corporativa, trascendiendo incluso la situaci\u00f3n actual. Centrarse en los profesionales que integran los equipos, las plantillas, y en la adopci\u00f3n de nuevas formas de entender la actividad (teletrabajo, formaci\u00f3n continuada,\u00a0reskilling<\/em>\u00a0y\u00a0upskilling<\/em>\u00a0de capacidades\u2026) ayudar\u00e1n a estimular la cohesi\u00f3n interna, al refuerzo del sentido de pertenencia. En esencia, a\u00a0generar valor, todo lo cual representa una gran ventaja competitiva.<\/li>\n<\/ul>\n
\n- Mayor compromiso con la diversidad, la equidad y la inclusi\u00f3n<\/strong>. La diversidad en un sentido amplio (igualdad de g\u00e9nero real y efectiva, edad, raza, etc.) y la generaci\u00f3n de ambientes laborales inclusivos y equitativos seguir\u00e1n ocupando un lugar muy destacado en la lista de prioridades de los consejos de administraci\u00f3n. Un\u00a0talento diverso\u00a0y un liderazgo con perspectivas y experiencias heterog\u00e9neas constituye un intangible que, sin duda, ayuda a catapultar la visi\u00f3n social de la organizaci\u00f3n. Un factor diferenciador esencial para consolidar el crecimiento y la rentabilidad de la organizaci\u00f3n. Una diversidad que, como no puede ser de otro modo,\u00a0debe extenderse igualmente al gobierno corporativo, ya que mejora su eficacia, la eficiencia y su rendimiento.<\/li>\n<\/ul>\n
\n- Composici\u00f3n de la junta directiva<\/strong>. El reto organizativo empieza desde arriba, desde lo m\u00e1s alto. Con el paso de los d\u00edas, la evoluci\u00f3n de las estrategias empresariales junto a las expectativas cambiantes de los distintos grupos de inter\u00e9s, demandan estructuras de gobierno m\u00e1s profesionalizadas, competentes, capaces de hacer frente a los desaf\u00edos actuales y emergentes. En este sentido, la\u00a0capacitaci\u00f3n personal y t\u00e9cnica de los consejeros, su implicaci\u00f3n y una mayor responsabilidad individual y colectiva, ser\u00e1n elementos determinantes para mirar al ma\u00f1ana con ciertas garant\u00edas. Y en este proceso, diversificar los consejos en lo que a cuesti\u00f3n de g\u00e9nero se refiere es un\u00a0objetivo irrenunciable.<\/li>\n<\/ul>\n
\n- La transformaci\u00f3n digital y la innovaci\u00f3n, palancas para la reactivaci\u00f3n<\/strong>. La\u00a0crisis ha catapultado los procesos de digitalizaci\u00f3n, precipitando un cambio de paradigma que se propaga a todas las esferas corporativas. De acuerdo con el\u00a0informe\u00a0\u2018Predictions 2021\u2019<\/em>\u00a0de Forrester, \u201cel \u00e9xito de las organizaciones depender\u00e1 de la rapidez con que aprovechen la tecnolog\u00eda para habilitar a su fuerza laboral en la nueva normalidad y construir plataformas que les diferencien\u201d.\u00a0En este sentido, seg\u00fan la consultora tecnol\u00f3gica, el teletrabajo continuar\u00e1 -junto a otras modalidades h\u00edbridas- su proceso de consolidaci\u00f3n durante 2021, con un\u00a0incremento del 300% respecto a los niveles precovid. Eso s\u00ed, en su hoja de ruta, el gobierno corporativo no debe pasar por alto los propios riesgos inherentes a las TIC, para lo cual ser\u00e1 necesario incentivar la inversi\u00f3n en capacitaci\u00f3n digital, en\u00a0ciberseguridad y en la protecci\u00f3n de la informaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda.<\/li>\n<\/ul>\n
\n- Los criterios ESG, una prioridad para el desarrollo institucional<\/strong>. La crisis ha supuesto un punto de inflexi\u00f3n respecto a los antiguos modelos de gobernanza. En este contexto, m\u00e1s all\u00e1 de las obligaciones estrictamente financieras, las\u00a0empresas gozan de un rol m\u00e1s activo como agentes del cambio social. Y en este quehacer resulta primordial la capacidad para vincular su propuesta de valor y su prop\u00f3sito corporativo al impacto ambiental y social que genera su actividad, adoptando para ello pol\u00edticas transversales de sostenibilidad y de gesti\u00f3n responsable. As\u00ed se desprende, por ejemplo, de los datos contenidos en el informe\u00a0\u2018La visi\u00f3n de los asuntos ESG desde el consejo de administraci\u00f3n\u2019\u00a0de KPMG. Para el 87% de los consejeros consultados, \u201cla atenci\u00f3n a cuestiones ESG ha aumentado como consecuencia de la pandemia. En este sentido, existe consenso alrededor de la idea de que la pandemia incrementar\u00e1 la atenci\u00f3n de compa\u00f1\u00edas e inversores a los riesgos ambientales, sociales y de gobierno\u201d.<\/li>\n<\/ul>\n
Los pr\u00f3ximos a\u00f1os seguir\u00e1n marcados por la Covid-19 y sus m\u00faltiples impactos. Gran parte de la actividad econ\u00f3mica cambiar\u00e1 irremisiblemente, al igual que la pr\u00e1ctica totalidad de la sociedad que conocemos. Sin embargo, sobre el terreno de juego, hay un aspecto que permanecer\u00e1 intacto, inalterado, sea cual sea el escenario: la necesidad por parte de las organizaciones de\u00a0contar con un buen gobierno corporativo\u00a0y una\u00a0buena gobernanza.<\/p>\n
\nTomado de:<\/em><\/strong>
\nOcho tendencias de gobierno corporativo para un mundo poscovid. Recuperado de: <\/em>www.gobertia.com<\/em><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"El gobierno corporativo no ha permanecido inmune al impacto causado por el coronavirus. Con profundas implicaciones a nivel sanitario, social, econ\u00f3mico y pol\u00edtico, la crisis ha tensionado hasta l\u00edmites insospechados los modelos de gesti\u00f3n empresarial y gobernanza de la inmensa mayor\u00eda de organizaciones de todo el mundo, exigi\u00e9ndoles una\u00a0revisi\u00f3n de sus prioridades\u00a0y la inmediata\u00a0adopci\u00f3n de […]<\/p>\n","protected":false},"author":106,"featured_media":2298,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-2296","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articulos"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2296","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/106"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2296"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2296\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2300,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2296\/revisions\/2300"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2298"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2296"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2296"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2296"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}