{"id":3114,"date":"2024-03-05T17:39:24","date_gmt":"2024-03-05T22:39:24","guid":{"rendered":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/?p=3114"},"modified":"2024-03-08T11:20:26","modified_gmt":"2024-03-08T16:20:26","slug":"la-innovacion-no-tiene-por-que-ser-disruptiva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/la-innovacion-no-tiene-por-que-ser-disruptiva\/","title":{"rendered":"La innovaci\u00f3n no tiene por qu\u00e9 ser disruptiva"},"content":{"rendered":"

Durante los \u00faltimos 20 a\u00f1os, la \u00abdisrupci\u00f3n\u00bb ha sido un grito de batalla en los negocios. No es sorprendente que muchos lo vean casi como sin\u00f3nimo de innovaci\u00f3n. Pero la obsesi\u00f3n por la disrupci\u00f3n oculta una verdad importante: la innovaci\u00f3n que crea mercado no siempre es disruptiva. La gente puede que hable de disrupci\u00f3n. No cabe duda de que es importante y est\u00e1 a nuestro alrededor. Pero, como argumentan los autores del libro m\u00e1s vendido \u00abEstrategia del Oc\u00e9ano Azul\u00bb, es solo uno de los extremos del espectro de la innovaci\u00f3n. En el otro extremo es lo que llaman\u00a0creaci\u00f3n no disruptiva,<\/em>\u00a0mediante el cual se crean nuevas industrias, nuevos empleos y un crecimiento rentable sin perjudicar a la sociedad. La creaci\u00f3n no disruptiva revela un inmenso potencial para establecer nuevos mercados donde antes no exist\u00edan y, al hacerlo, para fomentar el crecimiento econ\u00f3mico sin perder puestos de trabajo ni da\u00f1ar a otros sectores, lo que permitir\u00eda a las empresas y la sociedad prosperar juntas.<\/p>\n

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La era de los viajes internacionales comenz\u00f3 a mediados del siglo XIX, con la \u00e9poca dorada de los viajes transatl\u00e1nticos. La empresa brit\u00e1nica Cunard, l\u00edder en el sector, transport\u00f3 a millones de inmigrantes de Europa a los Estados Unidos a principios del siglo XX. Al final de la Segunda Guerra Mundial, se hab\u00eda convertido en la mayor l\u00ednea de pasajeros del Atl\u00e1ntico, con 12 barcos con destino a los Estados Unidos y Canad\u00e1, ya que se hizo con el floreciente mercado de viajes del Atl\u00e1ntico Norte en la primera d\u00e9cada de posguerra.<\/p>\n

Esa \u00e9poca dorada lleg\u00f3 a su fin con la llegada de los vuelos en aviones comerciales. Mientras que un mill\u00f3n de pasajeros cruzaron el Atl\u00e1ntico en barco en 1957, los viajes en avi\u00f3n hicieron que esa cifra cayera a 650.000 en 1965, con aproximadamente seis personas volando por cada pasajero que viajaban por mar. Los transatl\u00e1nticos simplemente no pod\u00edan igualar la velocidad y la comodidad de los aviones a reacci\u00f3n.<\/p>\n

Pero mientras otras compa\u00f1\u00edas oce\u00e1nicas se vieron destruidas por la llegada de la era del jet, Cunard innov\u00f3 con las \u00abvacaciones de lujo en el mar\u00bb y abri\u00f3 la moderna industria de los cruceros. Hasta entonces, los transatl\u00e1nticos, como los aviones, se consideraban principalmente un medio de transporte del punto A al punto B. Cunard lo cambi\u00f3 al convertirlos en plataformas de recreaci\u00f3n y entretenimiento repletas de estrellas.<\/p>\n

En la actualidad, Cunard forma parte de Carnival Corporation, y la industria del turismo de cruceros en la que fue pionera hace unos 60 a\u00f1os genera ingresos de unos 30.000 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o y ha creado m\u00e1s de un mill\u00f3n de puestos de trabajo. Est\u00e1 claro que la creaci\u00f3n de la industria de los cruceros no fue gradual. Tampoco lo era\u00a0disruptivo<\/em>\u2014el eslogan que ha llegado a dominar el espacio de la innovaci\u00f3n. Por el contrario, el turismo de cruceros no invadi\u00f3, destruy\u00f3 ni desplaz\u00f3 ning\u00fan mercado o industria existente. Se cre\u00f3\u00a0sin interrupciones.<\/em><\/p>\n

Un camino alternativo hacia la innovaci\u00f3n y el crecimiento<\/strong><\/h2>\n

Durante los \u00faltimos 20 a\u00f1os, la \u00abdisrupci\u00f3n\u00bb ha sido uno de los principales gritos de batalla en los negocios: interrumpir esto. Interrumpa eso. Interrumpir o morir. Ya se trate de la gama baja \u2014la base de la teor\u00eda de la innovaci\u00f3n disruptiva de Clay Christensen\u2014 o de la gama alta, la forma en que los viajes en avi\u00f3n comercial superaron a los transatl\u00e1nticos y a los tel\u00e9fonos m\u00f3viles dominados por el iPhone de Apple, a los l\u00edderes corporativos se les ha dicho continuamente que la \u00fanica manera de innovar y crecer es generar disrupci\u00f3n en sus sectores o incluso en sus propias empresas. No es sorprendente que muchos hayan llegado a ver \u00abdisrupci\u00f3n\u00bb casi como sin\u00f3nimo de \u00abinnovaci\u00f3n\u00bb.<\/p>\n

Pero la obsesi\u00f3n por la disrupci\u00f3n oculta una verdad importante: la innovaci\u00f3n que crea mercado no siempre es disruptiva. La gente puede que hable de disrupci\u00f3n. No cabe duda de que es importante y est\u00e1 a nuestro alrededor. Pero como revelan nuestras investigaciones y el caso de Cunard, es solo un extremo de lo que conocemos como el espectro de la innovaci\u00f3n que crea mercados. En el otro extremo est\u00e1 lo que llamamos\u00a0creaci\u00f3n no disruptiva,<\/em>\u00a0mediante el cual se crean nuevas industrias, nuevos empleos y un crecimiento rentable sin destruir las empresas o los puestos de trabajo existentes.<\/p>\n

Bajo la disrupci\u00f3n y su antecedente conceptual, la \u00abdestrucci\u00f3n creativa\u00bb de Joseph Schumpeter, la creaci\u00f3n de mercados est\u00e1 inextricablemente vinculada a la destrucci\u00f3n o el desplazamiento. Pero la creaci\u00f3n no disruptiva rompe ese v\u00ednculo. Revela un inmenso potencial para establecer mercados donde antes no exist\u00edan y, al hacerlo, para fomentar el crecimiento econ\u00f3mico de una manera que permita a las empresas y la sociedad prosperar juntas. En este art\u00edculo mostraremos c\u00f3mo la creaci\u00f3n no disruptiva puede complementar la disrupci\u00f3n al ofrecer una v\u00eda alternativa a la innovaci\u00f3n creadora de mercado. Empezaremos por el importante impacto que puede tener en el crecimiento, el empleo y la sociedad.<\/p>\n

Tres ideas que cambiaron el mundo<\/strong><\/h2>\n

Hoy en d\u00eda, la mayor\u00eda de las mujeres de los pa\u00edses desarrollados dan por sentadas las toallas sanitarias, pero esa innovaci\u00f3n cre\u00f3 un nuevo mercado no disruptivo que ha mejorado radicalmente la vida de la mitad de la poblaci\u00f3n mundial. Todos los meses las mujeres las utilizan para hacer frente a las molestias (y el desorden) de sus ciclos menstruales. Pero no siempre fue as\u00ed. Antes de la llegada de las compresas sanitarias, las mujeres utilizaban trozos de tela vieja o incluso lana de oveja, que a menudo estaban sucios y pod\u00edan provocar infecciones. Eran inc\u00f3modos, se mov\u00edan cuando se pon\u00edan y no evitaban las manchas visibles y las fugas. Para evitar la verg\u00fcenza que esto causaba, las ni\u00f1as sol\u00edan ausentarse de la escuela durante varios d\u00edas durante sus ciclos mensuales. Las compresas sanitarias eliminaron gran parte del estigma y el pavor de la menstruaci\u00f3n: las ni\u00f1as pod\u00edan ir a la escuela y practicar deportes sin preocupaciones, y las mujeres pod\u00edan trabajar m\u00e1s f\u00e1cilmente. Hoy en d\u00eda, la industria de las compresas sanitarias genera ingresos de m\u00e1s de 22.000 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o.<\/p>\n

Pensemos en las microfinanzas, una innovaci\u00f3n que ha transformado las vidas de muchas de las personas m\u00e1s pobres del mundo al poner los servicios financieros a disposici\u00f3n de quienes subsisten con menos de unos pocos d\u00f3lares al d\u00eda. Antes de la llegada de las microfinanzas, ning\u00fan banco u otra instituci\u00f3n financiera estaba dispuesto a prestarles servicios, ya que los consideraba inadecuados como prestatarios. Al encontrar una forma de solucionar ese problema, Muhammad Yunus, el fundador del Banco Grameen, permiti\u00f3 a las personas a las que antes se les hab\u00eda negado el acceso al capital crear nuevas microempresas, puestos de trabajo, niveles de vida m\u00e1s altos y esperanza. Las microfinanzas se han convertido en un sector multimillonario con una asombrosa tasa de reembolso de pr\u00e9stamos del 98% y espacio de sobra para crecer en el futuro.<\/p>\n

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A los l\u00edderes corporativos se les dice continuamente que la \u00fanica manera de innovar y crecer es generar disrupci\u00f3n en sus sectores o incluso en sus propias empresas.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

Pensemos ahora en el programa de televisi\u00f3n Plaza S\u00e9samo<\/em>,<\/span>\u00a0que ense\u00f1a a los ni\u00f1os en edad preescolar a contar, a nombrar colores y formas y a reconocer las letras del alfabeto. La mejor parte es que los ni\u00f1os se divierten tanto vi\u00e9ndola, con sus adorables Muppets y sus adorables canciones, que ni siquiera se dan cuenta de lo mucho que est\u00e1n aprendiendo. Plaza S\u00e9samo<\/span><\/em>\u00a0no desplaz\u00f3 a los centros preescolares, las bibliotecas ni siquiera a los padres que le\u00edan cuentos antes de dormir a sus hijos. M\u00e1s bien, dio origen a una nueva industria, la educaci\u00f3n preescolar y el entretenimiento, que en su mayor parte no exist\u00eda antes. Hoy en d\u00eda es una industria multimillonaria. Y Plaza S\u00e9samo<\/span><\/em>\u00a0se ha convertido en el programa de televisi\u00f3n infantil m\u00e1s exitoso y longevo de la historia, con partituras de premios Emmy y 11 premios Grammy. Tiene televidentes en m\u00e1s de 150 pa\u00edses.<\/p>\n

Aunque esos tres casos son dispares, todos son ejemplos de creaci\u00f3n no disruptiva. Como muestra nuestro libro\u00a0M\u00e1s all\u00e1 de la disrupci\u00f3n<\/em><\/span>, hay muchos otros, en campos tan diversos como la ciberseguridad, la cosmec\u00e9utica masculina, la consultor\u00eda ambiental, los entrenadores de vida, los productos farmac\u00e9uticos y los accesorios para tel\u00e9fonos inteligentes, sin mencionar la emergente industria del turismo espacial dirigida por compa\u00f1\u00edas como Virgin Galactic, SpaceX y Blue Origin. Todos ellos han creado o est\u00e1n creando nuevas industrias multimillonarias, crecimiento y empleo, sin desplazar a ning\u00fan mercado, actor o empleo existente.<\/p>\n

Un concepto nuevo y distinto<\/strong><\/h2>\n

A partir de los ejemplos que acabamos de presentar y de los otros que hemos estudiado, hemos identificado tres caracter\u00edsticas fundamentales de la creaci\u00f3n no disruptiva. En primer lugar, puede ocurrir con una tecnolog\u00eda nueva o existente. Puede que se deba a un invento cient\u00edfico o a una innovaci\u00f3n impulsada por la tecnolog\u00eda, como lo hicieron las toallas sanitarias y el turismo espacial. Pero tambi\u00e9n se puede generar\u00a0sin<\/em>\u00a0esa innovaci\u00f3n, como ocurri\u00f3 con las microfinanzas, o con una nueva combinaci\u00f3n o aplicaci\u00f3n de la tecnolog\u00eda existente, como con Plaza S\u00e9samo<\/em>,<\/span>\u00a0que aprovech\u00f3 la televisi\u00f3n.<\/p>\n

En segundo lugar, la creaci\u00f3n no disruptiva se aplica en todas las \u00e1reas geogr\u00e1ficas, desde los mercados desarrollados hasta los mercados m\u00e1s bajos de la pir\u00e1mide, y en todos los niveles de la posici\u00f3n socioecon\u00f3mica. Plaza S\u00e9samo<\/span><\/em> y las toallas sanitarias se crearon en las econom\u00edas desarrolladas e inicialmente para ellas, mientras que las microfinanzas se crearon inicialmente para la base de la pir\u00e1mide. Los cruceros Cunard<\/em> eran inicialmente para personas de los niveles socioecon\u00f3micos altos y medios, y la microfinanciaci\u00f3n inicialmente era para el nivel inferior.<\/p>\n

En tercer lugar, la creaci\u00f3n no disruptiva puede ser una innovaci\u00f3n nueva en el mundo, pero ambas no son equivalentes. Por un lado, muchas innovaciones nuevas en el mundo son disruptivos, como lo fueron los viajes en jet comercial con los transatl\u00e1nticos. Por otro lado, la creaci\u00f3n no disruptiva puede ser nueva en un \u00e1rea, pero\u00a0no<\/em>\u00a0nuevo en el mundo. Tomemos como ejemplo a Ping An Good Docto<\/em>r, que cre\u00f3 un mercado no disruptivo de atenci\u00f3n primaria de salud en China. Ese servicio no exist\u00eda all\u00ed antes, mientras que Occidente, por ejemplo, ya ten\u00eda un mercado de atenci\u00f3n primaria.<\/p>\n

Lo que todo esto significa es que la creaci\u00f3n no disruptiva no es lo mismo que la invenci\u00f3n cient\u00edfica o la innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica o los productos o servicios nuevos en el mundo, ni debe confundirse con ellos. Tampoco se refiere a un mercado geogr\u00e1fico espec\u00edfico, como el extremo inferior de la pir\u00e1mide, o a un nivel socioecon\u00f3mico determinado, como el segmento inferior. Es distinto de los conceptos de innovaci\u00f3n existentes y se puede definir como \u00abla creaci\u00f3n de un mercado completamente nuevo\u00bb\u00a0m\u00e1s all\u00e1 de los l\u00edmites<\/em> de las industrias existentes\u00bb. Eso significa que ning\u00fan mercado existente o actor establecido se ve perturbado ni fracasa, y no se pierde ning\u00fan puesto de trabajo.<\/p>\n

En qu\u00e9 se diferencian los impactos econ\u00f3micos y sociales<\/strong><\/h2>\n

Considere estos ejemplos: Netflix<\/em> contra Blockbuster<\/em>, Amazon<\/em> contra las librer\u00edas y los minoristas de Main Street<\/em> y Uber<\/em> contra los taxis. Vienen de diferentes sectores, pero tienen tres factores clave en com\u00fan: todos son casos de disrupci\u00f3n. Todos reflejan una situaci\u00f3n clara en la que se gana y se pierde. Y todos imponen dolorosos costes de ajuste a la sociedad. Exploremos esto.<\/p>\n

En el lado positivo, los consumidores ganan a lo grande. Por eso la gente se decanta por los productos disruptivos. Para que un producto o un servicio pueda generar disrupci\u00f3n, debe ofrecer un salto de valor (lo que normalmente se ve subrayado por un nuevo modelo de negocio); de lo contrario, el sector no se ver\u00e1 sumido en el caos y los compradores, ya sean empresas o consumidores, no ver\u00e1n ninguna raz\u00f3n para pasar de la oferta tradicional a la nueva.<\/p>\n

En t\u00e9rminos econ\u00f3micos, podemos decir que el super\u00e1vit de consumo generado por el disruptor es alto y los recursos de la sociedad se asignan donde se considera que se utilizan mejor. Por eso la disrupci\u00f3n tiende a hacer crecer los sectores y a cambiarlos: el atractivo valor que genera atrae a personas que antes no compraban los productos o servicios de los tradicionales e inspira a los clientes actuales a utilizar las nuevas ofertas con m\u00e1s frecuencia. Por ejemplo, m\u00e1s personas ven Netflix<\/em> de las que sol\u00edan alquilar DVD en Blockbuster<\/em> y m\u00e1s personas toman fotos digitales de las que nunca hab\u00edan hecho fotos con una pel\u00edcula, a medida que m\u00e1s personas cruzan el oc\u00e9ano en aviones que nunca en transatl\u00e1nticos y con mayor frecuencia.<\/p>\n

Pero el crecimiento aqu\u00ed se logra de una manera en la que se gana o pierde. El \u00e9xito del disruptor se produce a expensas directas de los actores y los mercados existentes. Lo que nos lleva al segundo punto en com\u00fan: la disrupci\u00f3n impone una clara compensaci\u00f3n entre los ganadores y los perdedores. En algunos casos, uno gana y todos los dem\u00e1s pierden. Esto se debe a que el aumento del super\u00e1vit de los consumidores provocado por la disrupci\u00f3n casi puede acabar con la industria actual y sus actores tradicionales. Amazon<\/em> no se limit\u00f3 a desplazar las 1200 tiendas de Borders<\/em>, junto con innumerables librer\u00edas independientes, y se llev\u00f3 una gran parte de las ventas de Barnes & Noble<\/em>. Ahora hace lo mismo con las tiendas y grandes almacenes de Main Street<\/em> en los Estados Unidos y otros pa\u00edses en los que opera.<\/p>\n

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La creaci\u00f3n no disruptiva se aplica en todas las \u00e1reas geogr\u00e1ficas, desde los mercados desarrollados hasta los mercados m\u00e1s bajos de la pir\u00e1mide, y en todos los niveles socioecon\u00f3micos.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

Aunque el disruptor es aclamado como un ganador en la prensa y los compradores e inversores acuden en masa a \u00e9l, este enfoque de ganar-perder desencadena el tercer punto en com\u00fan: los dolorosos costes de ajuste para la sociedad, que a menudo se ocultan por la euforia y el glamour que rodean a la disrupci\u00f3n. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, el mercado estadounidense m\u00e1s grande de Uber<\/em>, la empresa ha tenido un enorme impacto en los taxistas y propietarios de medallones que compraron el derecho a operar un taxi en la ciudad. Considerados durante mucho tiempo como un billete de jubilaci\u00f3n, el valor de los medallones de taxi ha pasado de m\u00e1s de 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares a tan solo 175.000 d\u00f3lares desde la aparici\u00f3n de Uber<\/em> y otros servicios de transporte, y las ganancias de los taxistas se han desplomado hasta un 40%. Muchos conductores ahora deben trabajar turnos dobles para sobrevivir. Se han producido quiebras, ejecuciones hipotecarias, desalojos e incluso suicidios. Estas r\u00e9plicas negativas se sienten en todo el mundo en las principales ciudades en las que han entrado Uber<\/em> y servicios similares. El mismo poder disruptivo que ha enriquecido a los consumidores con su aumento de valor ha perjudicado a otros en el proceso. Los costes humanos de la disrupci\u00f3n de Amazon<\/em> son a\u00fan m\u00e1s pronunciados: puede que los empleos en el comercio minorista no sean glamurosos, pero proporcionan sustento a millones de personas. Y el efecto visual de las tiendas tapiadas afecta la psique de las personas y empa\u00f1a a la comunidad.<\/p>\n

En teor\u00eda, la disrupci\u00f3n deber\u00eda generar un mayor crecimiento y nuevos puestos de trabajo, pero a corto plazo existen altos costes de ajuste. Por ejemplo, la disrupci\u00f3n de Amazon<\/em> en las librer\u00edas y la venta minorista ha provocado la p\u00e9rdida de hasta 900.000 puestos de trabajo y una enorme obsolescencia de los activos existentes. Y aunque la fuerza laboral de Amazon<\/em> hab\u00eda pasado de 200.000 a 800.000 cuando lleg\u00f3 la Covid, y su impacto neto positivo en el empleo y el crecimiento ha aumentado desde entonces, los puestos de trabajo que est\u00e1 creando no est\u00e1n necesariamente ubicados donde se perdieron los antiguos y puede que no se basen en las mismas habilidades y conocimientos que los de los trabajadores que dejan ir. Es posible que las personas que fueron despedidas sigan tambale\u00e1ndose, especialmente si se encuentran en comunidades rurales donde los empleos locales escaseaban al principio.<\/p>\n

A pesar de que, a nivel macroecon\u00f3mico, la disrupci\u00f3n produce un crecimiento agregado a largo plazo, los consiguientes costes de ajuste suelen provocar una reacci\u00f3n violenta por parte de los grupos de inter\u00e9s social, las agencias gubernamentales y las asociaciones sin fines de lucro que buscan minimizar la carnicer\u00eda. (Por supuesto, si una industria tiene un efecto negativo pronunciado en el medio ambiente o el bienestar de las personas, la compensaci\u00f3n puede ser peque\u00f1a en relaci\u00f3n con el beneficio general para la sociedad de revolucionar y desplazar esa industria).<\/p>\n

Los costes de ajuste son donde la creaci\u00f3n no disruptiva rompe con la disrupci\u00f3n. Al separar eficazmente la creaci\u00f3n de mercados de la destrucci\u00f3n del mercado, permite a las organizaciones crecer con pocos problemas sociales y obsolescencia de los activos. En igualdad de condiciones, puede considerarse un enfoque de suma positiva de la innovaci\u00f3n, un complemento muy necesario de la disrupci\u00f3n como v\u00eda hacia el crecimiento.\u00a0Exploremos esa idea.<\/p>\n

Disrupci\u00f3n frente a creaci\u00f3n no disruptiva<\/strong><\/h4>\n

El impacto de la creaci\u00f3n no disruptiva se puede distinguir del de la disrupci\u00f3n en tres niveles. El micronivel se centra en las organizaciones individuales, el nivel meso en los grupos o sus interacciones y el macronivel en la econom\u00eda o la sociedad.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Nivel<\/th>\nDisrupci\u00f3n<\/th>\nCreaci\u00f3n no disruptiva<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
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MICRO<\/p>\n<\/td>\n

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Genera crecimiento mediante el desplazamiento y la expansi\u00f3n del espacio de mercado existente<\/p>\n<\/td>\n

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Genera crecimiento mediante la creaci\u00f3n de nuevos espacios de mercado m\u00e1s all\u00e1 de los sectores existentes.<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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MESO<\/p>\n<\/td>\n

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Genera un resultado de ganar-perder<\/p>\n

Ganadores:<\/strong> el que causa la disrupci\u00f3n y los consumidores.<\/p>\n

Perdedores:<\/strong> las organizaciones afectadas y sus empleados.<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n

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Produce un resultado de suma positiva<\/p>\n

Ganadores:<\/strong> el creador y los consumidores no disruptivos.<\/p>\n

Perdedores:<\/strong> ninguno evidente.<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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MACRO<\/p>\n<\/td>\n

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Incurre en costos de ajuste social debido a organizaciones cerradas, empleos perdidos y comunidades afectadas.<\/p>\n

El crecimiento a corto plazo conlleva dolor social, aunque la ganancia neta en crecimiento a lo largo del tiempo es positiva<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n

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No incurre en costes de ajuste social evidentes porque no hay desplazamiento<\/p>\n

Los avances en el crecimiento econ\u00f3mico y el empleo son positivos desde el principio, sin problemas sociales<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Hacia un resultado de suma positiva<\/strong><\/h2>\n

Al igual que la disrupci\u00f3n, la creaci\u00f3n no disruptiva ofrece un valor atractivo para los compradores, ya sean consumidores o empresas. Por eso compramos o utilizamos el producto o servicio y el nuevo mercado se materializa. Sin un valor excepcional, el nuevo mercado no despegar\u00e1. Sin embargo, a diferencia de la disrupci\u00f3n, la creaci\u00f3n no disruptiva no produce perdedores evidentes y solo unos costes de ajuste m\u00ednimos y dolorosos. Desde el principio, tiene un impacto positivo en el crecimiento y el empleo.<\/p>\n

Kickstarter<\/em>, por ejemplo, vio que, literalmente, miles de personas ten\u00edan proyectos tremendamente imaginativos que so\u00f1aban con crear, pero que carec\u00edan del capital para llevarlos a cabo. Como la mayor\u00eda de los artistas buscan ante todo hacer realidad una visi\u00f3n, no generar un ROI, no deber\u00eda sorprender que la plataforma de crowdfunding<\/em> en l\u00ednea de Kickstarter<\/em> no consumiera el sector financiero actual ni desplazara ni una peque\u00f1a parte de las ganancias, el crecimiento o las oportunidades de inversi\u00f3n de los actuales inversores en capital o capitalistas de riesgo. Y como los patrocinadores no reciben incentivos monetarios en Kickstarter<\/em> (solo productos interesantes u otros reconocimientos, como un reconocimiento en el sitio web de la creatividad), surgi\u00f3 un nuevo grupo de inversores: personas que se preocupan por el trabajo creativo y quieren ayudar a los dem\u00e1s a hacer realidad sus sue\u00f1os.<\/p>\n

Aclamado tras su lanzamiento como uno de ‘<\/span>Los 50 mejores inventos del a\u00f1o’ de la revista Time<\/em>, Kickstarter<\/em> tuvo \u00e9xito y cre\u00f3 pocos o ning\u00fan perdedor. Tres a\u00f1os despu\u00e9s de su creaci\u00f3n, pas\u00f3 a ser rentable y, en su primera d\u00e9cada, recaud\u00f3 la asombrosa cantidad de 4.300 millones de d\u00f3lares para proyectos apoyados en su plataforma, financiando m\u00e1s de 160.000 ideas que, de otro modo, podr\u00edan no haberse realizado. Seg\u00fan un estudio de la Universidad de Pensilvania, Kickstarter<\/em> estima que sus proyectos crearon m\u00e1s de 300.000 puestos de trabajo a tiempo parcial y completo, junto con 8.800 nuevas empresas y organizaciones sin fines de lucro, lo que gener\u00f3 m\u00e1s de 5.300 millones de d\u00f3lares en impacto econ\u00f3mico directo para esos creadores y sus comunidades. Nadie perdi\u00f3 un trabajo por Kickstarter<\/em> y ninguna empresa quebr\u00f3 por eso. Ayud\u00f3 a la comunidad art\u00edstica a prosperar sin provocar da\u00f1os ni costosos costes de adaptaci\u00f3n. Fue pr\u00e1cticamente una victoria en todos lados.<\/p>\n

La creciente importancia de la creaci\u00f3n no disruptiva<\/strong><\/h2>\n

Desde que el economista Milton Friedman, ganador del Premio Nobel, present\u00f3 su teor\u00eda de la primac\u00eda de los accionistas, se ha producido una supuesta compensaci\u00f3n entre maximizar los beneficios econ\u00f3micos y el bien social. La teor\u00eda de Friedman, que est\u00e1 en el centro del capitalismo tal como lo conocemos hoy en d\u00eda, afirma que \u00ablas empresas tienen una y solo una responsabilidad social: utilizar sus recursos y participar en actividades dise\u00f1adas para aumentar sus beneficios\u00bb.<\/em> Los problemas sociales que van m\u00e1s all\u00e1 de eso quedan fuera del \u00e1mbito adecuado de la empresa.<\/p>\n

Sin embargo, a pesar de todos los beneficios econ\u00f3micos que ha aportado este enfoque, se ve cada vez m\u00e1s desafiado a medida que el mundo se da cuenta de los costosos efectos sociales que se derivan de la b\u00fasqueda de la maximizaci\u00f3n de los beneficios. Y el p\u00fablico habla cada vez m\u00e1s de ellas y exige que las empresas ampl\u00eden su misi\u00f3n m\u00e1s all\u00e1 de las ganancias y que tengan en cuenta el impacto de sus acciones en las comunidades locales y en la sociedad en general. El resultado es un aumento de las discusiones sobre la necesidad de una forma de capitalismo socialmente responsable. La creaci\u00f3n no disruptiva habla de ello, no al comprometer el bien econ\u00f3mico, sino al innovar en nuevos mercados sin destruirlos.<\/p>\n

La influencia de la cuarta revoluci\u00f3n industrial tambi\u00e9n subraya la creciente importancia de la creaci\u00f3n no disruptiva para el futuro. La IA, las m\u00e1quinas inteligentes y la rob\u00f3tica van camino de ofrecer eficiencias antes inimaginables, pero lo har\u00e1n sustituyendo una franja cada vez m\u00e1s amplia de los puestos humanos existentes. Los estudios muestran que se espera que las m\u00e1quinas inteligentes sustituyan a unos 20 millones de puestos de trabajo de fabricaci\u00f3n en todo el mundo durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada, m\u00e1s de 1,5 millones de ellos en los Estados Unidos. Otros estudios predicen que las m\u00e1quinas inteligentes, la rob\u00f3tica, la inteligencia artificial, la tecnolog\u00eda blockchain, la impresi\u00f3n 3D y la automatizaci\u00f3n pondr\u00e1n en riesgo entre el 20% y el 40% de los puestos de trabajo existentes en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas, incluidos una gama de puestos de alto nivel en la mayor\u00eda de los sectores, desde el m\u00e9dico hasta el legal, las finanzas, el inmobiliario y el periodismo. Y como muestran los avances recientes, la IA es incluso capaz de crear arte y m\u00fasica hermosos y originales.<\/p>\n

Para absorber todo el capital humano liberado, se necesitar\u00e1n nuevos puestos de trabajo, lo que nos lleva de vuelta al motor central del crecimiento econ\u00f3mico: la innovaci\u00f3n creadora de mercados. El \u00e9xito de la tecnolog\u00eda y la productividad que genera aumentan la importancia de la creatividad y la creaci\u00f3n de nuevos mercados. El desaf\u00edo para las empresas, los gobiernos y la sociedad ser\u00e1 crear nuevos puestos de trabajo que no desplacen a otros. Ese es tanto un imperativo econ\u00f3mico como moral, que es otra raz\u00f3n por la que la creaci\u00f3n no disruptiva est\u00e1 a punto de adquirir a\u00fan m\u00e1s importancia. La microfinanciaci\u00f3n ha concedido pr\u00e9stamos a casi 140 millones de personas para crear microempresas y trabajar por cuenta propia remunerada. Se estima que el coaching de vida, otro sector no disruptivo, ha creado decenas de miles de nuevos puestos de trabajo. La consultor\u00eda ambiental ha creado miles de nuevos puestos de trabajo y, sin duda, esa cifra aumentar\u00e1 a medida que aumente la preocupaci\u00f3n p\u00fablica por la degradaci\u00f3n ambiental. La creaci\u00f3n no disruptiva no es la \u00fanica respuesta a los desaf\u00edos a los que nos enfrentamos; se necesitan muchas otras piezas del rompecabezas. Pero deber\u00eda formar parte de cualquier soluci\u00f3n.<\/p>\n

Identificar oportunidades no disruptivas<\/strong><\/h2>\n

Entonces, \u00bfc\u00f3mo pueden las organizaciones encontrar y aprovechar oportunidades de creaci\u00f3n no disruptiva? Para responder a esa pregunta, estudiamos si hay un patr\u00f3n detr\u00e1s de las creaciones no disruptivas exitosas y, de ser as\u00ed, qu\u00e9 aspecto tiene. Nuestro objetivo era codificar los procesos de pensamiento y las acciones recurrentes de los creadores no disruptivos para que otras organizaciones pudieran utilizarlos y obtener el m\u00e1ximo efecto.<\/p>\n

Tres elementos fundamentales son la clave de la creaci\u00f3n no disruptiva: identificar una oportunidad no disruptiva, encontrar la manera de aprovecharla y garantizar los facilitadores necesarios para hacerla realidad de una manera rentable y econ\u00f3mica. En este art\u00edculo, por limitaciones de espacio, nos centramos en la primera. Hay dos formas principales de identificar una oportunidad no disruptiva.<\/p>\n

Abordar un tema o problema existente pero inexplorado.<\/strong><\/h3>\n

Los mercados no disruptivos se crean al resolver un problema completamente nuevo o al descubrir una nueva oportunidad m\u00e1s all\u00e1 de los l\u00edmites actuales del sector. Eso no significa necesariamente que el problema o la oportunidad hayan surgido de repente. Puede que haya existido desde hace mucho tiempo, pero \u2014lo que es m\u00e1s importante\u2014 ha permanecido inexplorado porque no se ve\u00eda como un problema que resolver ni como una oportunidad de creaci\u00f3n. A veces la gente lo ha aceptado consciente o inconscientemente, simplemente como \u00abas\u00ed son las cosas\u00bb. A veces, una organizaci\u00f3n o una persona acreditada pueden haber intentado abordar el problema hace mucho tiempo y no lo han conseguido, por lo que la gente lo considera esencialmente imposible. Y a veces puede darse por sentado y aceptarse porque la gente ha encontrado alguna forma de soluci\u00f3n al problema que no sea de mercado, como hac\u00edan las mujeres antes de la creaci\u00f3n de las toallas sanitarias.<\/p>\n

En Square<\/em> (ahora Block<\/em>), Jim McKelvey y Jack Dorsey, los fundadores, se dieron cuenta de que las personas y las microempresas perd\u00edan ventas porque no pod\u00edan aceptar pagos con tarjeta de cr\u00e9dito. Ese problema exist\u00eda desde hac\u00eda mucho tiempo, pero de alguna manera se hab\u00eda aceptado como una lucha natural que va de la mano con la gesti\u00f3n de una peque\u00f1a empresa. Fue la p\u00e9rdida directa de McKelvey de una venta de su negocio de soplado de vidrio lo que puso de relieve este problema existente, pero inexplorado, e hizo que los dos hombres se apasionara por resolverlo al darse cuenta de cu\u00e1ntos se beneficiar\u00edan de este nuevo mercado, desde peque\u00f1as empresas hasta tiendas emergentes, camiones de helados e incluso ni\u00f1eras. La soluci\u00f3n de Square,<\/em> el Square Reader<\/em>, cre\u00f3 un nuevo mercado no disruptivo. Tuvo poco o ning\u00fan efecto en los comerciantes actuales y sus proveedores de tarjetas de cr\u00e9dito, y Square<\/em> creci\u00f3 r\u00e1pidamente hasta convertirse en una empresa multimillonaria sin enfrentarse a ninguna reacci\u00f3n o lucha real por parte de actores establecidos.<\/p>\n

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La idea de que podemos crear nuevos mercados y crecer sin interrumpir a los dem\u00e1s sugiere que los negocios no tienen por qu\u00e9 ser un juego destructivo, basado en el miedo, en el que se gana y pierde.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

A menor escala, piense en Mick Ebeling, Daniel Belquer y sus Not Impossible Lab<\/em>s. El hecho de que las personas sordas no puedan escuchar la m\u00fasica se dio por sentado durante mucho tiempo como un hecho desafortunado de la vida. Sin embargo, Ebeling y Belquer no lo vieron como el inevitable destino de los sordos sino como una nueva oportunidad de innovar. As\u00ed que ellos y el resto del equipo de Not Impossible Labs<\/em> se propusieron cambiar las cosas con Music: Not Impossible<\/em>. Se dieron cuenta de que, aunque las vibraciones del sonido entran en el cerebro a trav\u00e9s de los o\u00eddos, es el cerebro el que \u00aboye\u00bb. As\u00ed que para hacer llegar las vibraciones al cerebro, utilizaron la piel en lugar del o\u00eddo y desarrollaron un dispositivo vibrot\u00e1ctil port\u00e1til para los asistentes sordos al concierto: un chaleco, para llevar sobre una camisa, que contiene un sistema de sonido completo de 24 vibradores ligeros colocados estrat\u00e9gicamente en la cintura, el cuello y los hombros. El resultado fue el primer concierto de rock del mundo para sordos. Music: Not Impossible<\/em> ampl\u00eda ahora la oferta de su oferta en todo el mundo, desde un festival de m\u00fasica en Londres hasta un teatro de \u00f3pera en Filadelfia, la Orquesta Sinf\u00f3nica de Brasil y las discotecas mudas del Lincoln Center, que llegan tanto a sordos como a oyentes.<\/p>\n

GoPro, Liquid Paper<\/em>, el Viagra de Pfizer, Prodigy Finance<\/em> y, retrocediendo en el tiempo, el humilde pero indispensable limpiaparabrisas y el lavavajillas son solo algunas de las innumerables creaciones no disruptivas que se generan al abordar cuestiones y problemas existentes pero inexplorados con las soluciones del mercado.<\/p>\n

Abordar un tema o problema que surja recientemente.<\/strong><\/h3>\n

Los cambios socioecon\u00f3micos, ambientales, demogr\u00e1ficos y tecnol\u00f3gicos que tienen un impacto en la sociedad o en la vida de las personas dan lugar a nuevos problemas, oportunidades y cuestiones. Ofrecer una soluci\u00f3n de mercado eficaz a una necesidad u oportunidad emergente (m\u00e1s all\u00e1 de los l\u00edmites actuales del sector) abre la puerta a un nuevo mercado no disruptivo. Pensemos en el Grupo Tongwei<\/em>, un productor chino de alimentos acu\u00e1ticos. La creciente presi\u00f3n mundial por una energ\u00eda limpia y baja en carbono cre\u00f3 un nuevo impulso en China en favor de las fuentes de energ\u00eda ecol\u00f3gicas, especialmente en las regiones oriental y central, donde la actividad industrial se concentraba y la demanda de energ\u00eda aumentaba. Esas regiones est\u00e1n densamente pobladas, y las tierras rurales se reservan para uso agr\u00edcola, lo que deja poco espacio para las instalaciones de producci\u00f3n de energ\u00eda verde.<\/p>\n

Al ver esta necesidad emergente, el Grupo Tongwei<\/em> se propuso crear un mercado completamente nuevo y no disruptivo mediante el aprovechamiento de su negocio, que daba servicio a millones de acres de aguas de piscifactor\u00edas en el este y centro de China. Aunque la acuicultura ya era una fuente importante de ingresos para los agricultores individuales y los gobiernos locales, Tongwei<\/em> determin\u00f3 que el valor econ\u00f3mico de esos recursos h\u00eddricos podr\u00eda multiplicarse utilizando la superficie no utilizada del agua para producir energ\u00eda verde.<\/p>\n

As\u00ed que la empresa cre\u00f3 una industria fotovoltaica no disruptiva e integrada en la pesca, que b\u00e1sicamente combinaba un innovador sistema acu\u00edcola tipo jaula que hab\u00eda desarrollado con un sistema fotovoltaico a base de agua. Los paneles solares colocados sobre el agua tuvieron el efecto de reducir la temperatura del agua y reducir la fotos\u00edntesis y el crecimiento de algas, lo que impuls\u00f3 la producci\u00f3n de las piscifactor\u00edas. Mientras tanto, Tongwei<\/em> generaba electricidad con los paneles solares. Los resultados de esta creaci\u00f3n no disruptiva fueron ingresos m\u00e1s altos para los piscicultores, una nueva fuente de energ\u00eda verde para las regiones, m\u00e1s ingresos fiscales para los gobiernos locales y un nuevo negocio altamente rentable para Tongwei<\/em>. El nuevo mercado de Tongwei<\/em> no interrumpe a nadie y se est\u00e1 expandiendo r\u00e1pidamente por China.<\/p>\n

Pensemos en otro mercado no disruptivo: los deportes electr\u00f3nicos. Los j\u00f3venes ten\u00edan un inter\u00e9s cada vez mayor por ver a profesionales h\u00e1biles jugar a videojuegos en l\u00ednea, fueran o no jugadores. En respuesta, los fabricantes de videojuegos y los organizadores de deportes electr\u00f3nicos de terceros crearon torneos profesionales presenciales en los que los jugadores m\u00e1s expertos pod\u00edan competir en espectaculares eventos mundiales, que se celebraban en enormes estadios, con la asistencia de hasta 50.000 personas y los movimientos de los jugadores proyectados en pantallas panor\u00e1micas. Llegaron a lucrativos acuerdos para retransmitir los eventos en directo en todo el mundo, con hasta 100 millones de seguidores vi\u00e9ndolos. De esta manera, los deportes electr\u00f3nicos se convirtieron en un deporte para espectadores distinto de los propios juegos. Hoy en d\u00eda, la industria genera m\u00e1s de mil millones de d\u00f3lares en ingresos y tiene unos 175 millones de seguidores en todo el mundo. Su creaci\u00f3n y crecimiento no han desplazado a ninguna industria del juego o del deporte existente.<\/p>\n

Las preguntas relevantes son: \u00bfQu\u00e9 problemas dados por sentados, que ninguna industria existe para resolver, observas usted o su empresa, o experimenta directamente? \u00bfQu\u00e9 problemas emergentes se encuentra usted o su organizaci\u00f3n, que ninguna industria est\u00e1 abordando, y que podr\u00edan crear una verdadera oportunidad para usted, su negocio o el mundo? \u00bfEst\u00e1 buscando activamente nuevos problemas para resolver y nuevas oportunidades de creaci\u00f3n? \u00bfTiene un mecanismo, un proceso o herramientas para hacerlo de manera efectiva?<\/p>\n

A medida que tratemos de abordar los numerosos desaf\u00edos a los que se enfrentan nuestro planeta y la humanidad, necesitaremos soluciones innovadoras que creen mercados. Si pueden ser no disruptivos en lugar de disruptivos, creemos que ayudar\u00e1n a cerrar la brecha entre las empresas y la sociedad, uniendo a las personas en lugar de dividirlas.<\/p>\n

Gran parte de los negocios tienen que ver con la agresi\u00f3n y el miedo: derrotar a la competencia, robar cuota de mercado, interrumpir o ser perturbado. A la mayor\u00eda de nosotros no nos gustan esas emociones y comportamientos porque nos llenan de ansiedad y nos hacen sentir que estamos bajo amenaza y que podemos quedar marginados o destruidos si no atacamos primero. Es una visi\u00f3n del mundo basada en la escasez. \u00bfY si pudi\u00e9ramos pasar del miedo a la esperanza, de una mentalidad de escasez a una de abundancia? La idea de que podemos crear nuevos mercados y crecer sin interrumpir a los dem\u00e1s sugiere que los negocios no tienen por qu\u00e9 ser un juego destructivo, basado en el miedo, en el que se gana y pierde.<\/p>\n

Sin duda, el miedo puede ser eficaz. \u00abDisruptir o morirr\u00bb es un fuerte motivador para que una organizaci\u00f3n act\u00fae. Pero la esperanza de hacer una contribuci\u00f3n positiva a las empresas y la sociedad es igual de fuerte. Por eso es importante entender y actuar en ambos extremos del espectro de la innovaci\u00f3n que crea mercado, y porque la creaci\u00f3n no disruptiva es un complemento esencial de la disrupci\u00f3n. Cada uno tiene un papel que desempe\u00f1ar en la construcci\u00f3n de un futuro atractivo.<\/p>\n

Nota del editor: W. Chan Kim y Ren\u00e9e Mauborgne son los autores de<\/em>\u00a0M\u00e1s all\u00e1 de la disrupci\u00f3n: innove y logre crecer sin desplazar a los sectores, las empresas o los puestos de trabajo<\/a>\u00a0(Harvard Business Review Press, 2023), del que es una adaptaci\u00f3n de este art\u00edculo.<\/em><\/p>\n

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Tomado de:<\/em><\/strong>
\nHarvard Business Review. \u00abInnovation Doesn\u2019t Have to Be Disruptive\u00bb. Recuperado de: <\/em>www.hbr.org<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Durante los \u00faltimos 20 a\u00f1os, la \u00abdisrupci\u00f3n\u00bb ha sido un grito de batalla en los negocios. No es sorprendente que muchos lo vean casi como sin\u00f3nimo de innovaci\u00f3n. Pero la obsesi\u00f3n por la disrupci\u00f3n oculta una verdad importante: la innovaci\u00f3n que crea mercado no siempre es disruptiva. La gente puede que hable de disrupci\u00f3n. No […]<\/p>\n","protected":false},"author":106,"featured_media":3117,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-3114","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articulos"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3114","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/106"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3114"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3114\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3121,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3114\/revisions\/3121"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3117"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3114"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3114"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3114"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}