{"id":3323,"date":"2024-12-05T16:47:21","date_gmt":"2024-12-05T21:47:21","guid":{"rendered":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/?p=3323"},"modified":"2024-12-06T08:37:36","modified_gmt":"2024-12-06T13:37:36","slug":"retos-empresariales-y-gestion-de-personas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/retos-empresariales-y-gestion-de-personas\/","title":{"rendered":"Retos empresariales y gesti\u00f3n de personas"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\">Marcos Urarte, Asesor estrat\u00e9gico internacional y profesor universitario. Ingeniero Industrial y profesor invitado de las principales universidades y escuelas de negocio. La revista FORBES lo ha identificado como uno de los principales \u201cfuturistas\u00bb de Espa\u00f1a. Colaborador del Banco Mundial, del Banco de Desarrollo de Am\u00e9rica Latina y del World Economic Forum &#8211; Foro de Davos; responde a cu\u00e1les son los retos a los que se enfrentar\u00e1n las empresas y las direcciones de RRHH:<\/p>\n<h3><strong>\u00bfCu\u00e1l es el mayor reto al que se enfrentan las empresas en los pr\u00f3ximos a\u00f1os y por qu\u00e9?<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">La complejidad y la incertidumbre se han adue\u00f1ado de la situaci\u00f3n actual. La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio, nos obligan a crear organizaciones flexibles, \u00e1giles y r\u00e1pidas, donde en ocasiones hay que renunciar a alg\u00fan elemento para potenciar otros. A este nuevo mundo, se le ha denominado VUCA (Volatily, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Ya incluso antes del COVID-19 aparecieron algunas variantes alrededor del concepto VUCA, como TUNA (Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity) y BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), entre otros.\u00a0 Pero, finalmente, la realidad, nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado<em> VI<sup>3<\/sup>RCA<sup>2<\/sup>S.<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hemos tenido que incorporar cinco nuevas caracter\u00edsticas: Inmediatez, Inclusiva, Ruido, Aceleraci\u00f3n y Simultaneidad de disparidades.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dicho de otra forma, la supervivencia y el progreso de la organizaci\u00f3n depender\u00e1 de su capacidad de \u00ableer\u00bb el entorno para \u00abadaptarse\u201d a \u00e9l de forma din\u00e1mica.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En este entorno crecientemente complejo, pues, las organizaciones necesitan de un modelo de visualizaci\u00f3n y planificaci\u00f3n del negocio a medio y largo plazo, f\u00e1cil de entender, de explicar, y de asumir por todo el equipo humano, en especial por el equipo directivo.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La Prospectiva es la definici\u00f3n de futuros plausibles a trav\u00e9s de la aplicaci\u00f3n de metodolog\u00edas, con la finalidad de establecer probabilidades de ocurrencia, combinando l\u00f3gicas cualitativas y cuantitativas, para comprender el futuro y con el objetivo \u00faltimo de incidir sobre las variables necesarias para crear el escenario m\u00e1s favorable a nuestros intereses.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La Prospectiva es una parte del an\u00e1lisis estrat\u00e9gico que facilita la toma de decisiones. Constituye un espacio imaginario en el que se combina lo posible con lo deseable.<\/p>\n<p>Los principales objetivos de la Prospectiva Estrat\u00e9gica son:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li>No se trata de predecir el futuro, sino de identificar futuros posibles (escenarios) y estar preparados para ellos. Estos futuros pueden ser: probables, posibles, plausibles, preferibles, \u2026<\/li>\n<li>Facilitar la toma de decisiones.<\/li>\n<li>Contemplar la segunda derivada influenciadora.<\/li>\n<li>Anticiparse a las necesidades de nuestros stakeholders.<\/li>\n<li>Definir alertas tempranas de amenazas y riesgos.<\/li>\n<li>Gesti\u00f3n del Mapa de Riesgos con una visi\u00f3n hol\u00edstica.<\/li>\n<li>Incrementar la resiliencia de la Organizaci\u00f3n ante impactos disruptivos y eventos inesperados.<\/li>\n<li>Crear escenarios deseados.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h3><strong>Otras necesidades o retos a los que nos tendremos que enfrentar en un futuro pr\u00f3ximo<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">La pandemia, la guerra de Ucrania y el conflicto Israel\/Hamas\/Palestina, adem\u00e1s de otros impactos como el cambio clim\u00e1tico, ciber riesgos, etc., nos han hecho ver las extremas vulnerabilidades de nuestro modelo econ\u00f3mico y estamos asistiendo al nacimiento de un Nuevo Orden Mundial, lo que he denominado la Era del Reorden. Los nuevos actores econ\u00f3micos y geoestrat\u00e9gicos, buscan su lugar en este nuevo Orden, desafiando el status actual. La globalizaci\u00f3n no ha muerto, pero si est\u00e1 mutando y posiblemente el mundo se va a dividir en dos bloques.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A los actualizados cuatro jinetes del apocalipsis: Pandemias, Guerras, Cambio Clim\u00e1tico y Demograf\u00eda; hemos tenido que a\u00f1adir a un quinto jinete: Inteligencia Artificial.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Algunos de los impactos, a nivel empresarial y general, que han llegado para quedarse son:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li>Cambio en la mirada estrat\u00e9gica: de la proyectiva a la prospectiva.<\/li>\n<li>La incorporaci\u00f3n de la geopol\u00edtica en los Consejos de Administracion\/Asesores y Juntas Directivas.<\/li>\n<li>Teletrabajo. Hasta ahora ha sido un modelo exitoso de improvisaci\u00f3n y ha de formar parte de un modelo de gesti\u00f3n.<\/li>\n<li>Transformaci\u00f3n digital: se producir\u00e1 una aceleraci\u00f3n.<\/li>\n<li>Incorporar la Inteligencia Artificial en los Consejos de Administracion\/Asesores y Juntas Directivas.<\/li>\n<li>El cliente en el centro de todas las decisiones.<\/li>\n<li>Preocupaci\u00f3n por la resiliencia de las organizaciones.<\/li>\n<li>La Sostenibilidad como un eje estrat\u00e9gico de vital importancia. Hay que superar este concepto y hablar de Regeneraci\u00f3n.<\/li>\n<li>Mapas de riesgos con una visi\u00f3n hol\u00edstica.<\/li>\n<li>Incremento de la dificultad para atraer\/fidelizar al talento.<\/li>\n<li>Preocupaci\u00f3n por el bienestar\/salud de los colaboradores.<\/li>\n<li>La importancia de un Prop\u00f3sito autentico y vivido.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ante estos inmensos desaf\u00edos y retos, hay que formar y animar a los nuevos l\u00edderes. Que sepan encontrar el camino, que est\u00e9n convencidos que, cuando las situaciones son tremendamente complejas y complicadas, son los l\u00edderes, que en vez de buscar excusas o esquivar la realidad, ven la luz m\u00e1s all\u00e1 de la oscuridad y son capaces de encontrar el camino hacia la luz. Son los que ante la adversidad elevan su voz de esperanza y transmiten confianza en que puede lograrse superar todas las barreras que est\u00e1n inmovilizando al resto.<\/p>\n<h3><\/h3>\n<h3><strong>\u00bfQu\u00e9 papel juega la direcci\u00f3n de RR.HH. en este sentido?<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Los equipos directivos del siglo XXI se enfrentan a retos de naturaleza radicalmente diferente a los que las din\u00e1micas organizativas est\u00e1n acostumbradas. El reto est\u00e1 en la supervivencia, y ello requiere un esfuerzo permanente para ser relevantes. En este empe\u00f1o ser\u00e1 preciso contar con un background de competencias que incluyen:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li>Visi\u00f3n global y estrat\u00e9gica.<\/li>\n<li>Ambidiestro: decisiones a corto, medio y largo plazo.<\/li>\n<li>Soluci\u00f3n a problemas complejos.<\/li>\n<li>Inconformismo y pensamiento critico.<\/li>\n<li>Inspirar y dar sentido de prop\u00f3sito.<\/li>\n<li>Inteligencia emocional, optimismo, humildad.<\/li>\n<li>Valent\u00eda y audacia en la toma de decisiones.<\/li>\n<li>Flexibilidad y adaptaci\u00f3n. Motor e impulsor del cambio.<\/li>\n<li>Sponsor tecnol\u00f3gico.<\/li>\n<li>Comunicaci\u00f3n con capacidad de escucha activa y capacidad de persuasi\u00f3n.<\/li>\n<li>Preocupaci\u00f3n por las personas.<\/li>\n<li>Obsesi\u00f3n y pasi\u00f3n por el cliente.<\/li>\n<li>Generador de valor compartido: compromiso social y medioambiental.<\/li>\n<li>Resiliencia.<\/li>\n<li>Guardi\u00e1n de la cultura colaborativa, tolerancia al error, innovador\u2026<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Estas cualidades pedidas a los lideres para enfrentarse a los nuevos retos y desaf\u00edos, solo tendr\u00e1n \u00e9xito si estos son capaces de desarrollar Equipos de Alto Rendimiento (EAR). El \u00e9xito de todo l\u00edder pasara por rodearse de personas que tengan talentos complementarios a los suyos.<\/p>\n<p>Por citar algunas de las acciones a realizar para desarrollar EAR sostenibles, podemos resaltar:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li>Implementar y mejorar los mecanismos de coordinaci\u00f3n de equipos.<\/li>\n<li>Desarrollar el \u201cBlind leadership\u201d.<\/li>\n<li>Entrenar a los equipos en t\u00e9cnicas de autogesti\u00f3n y autodirecci\u00f3n, para empoderarlos.<\/li>\n<li>Aplicar metodolog\u00edas Agile.<\/li>\n<li>Pasar del mero cumplimiento de objetivos a la satisfacci\u00f3n de prop\u00f3sitos.<\/li>\n<li>Aumentar la responsabilidad de los profesionales en su propio desarrollo y formaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Desplegar mecanismos y contenidos de autoaprendizaje.<\/li>\n<li>Establecer mecanismos de creatividad colaborativa y estimular la curiosidad y creatividad para desarrollar una actividad de innovaci\u00f3n sistem\u00e1tica.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Para ello, los Departamentos de RRHH deben transformarse para actuar como un partner estrat\u00e9gico dentro de la Organizaci\u00f3n. Han de tomar una posici\u00f3n proactiva y prospectiva. Deben creerse, de verdad, que las personas son el verdadero driver del \u00e9xito.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aquellas empresas que consigan alinear sus objetivos, compromisos e ilusiones con los de sus trabajadores obtendr\u00e1n el premio de tener las personas con mejor talento, las m\u00e1s leales, las m\u00e1s motivadas y las m\u00e1s eficaces; en definitiva, las que podr\u00e1n aportar un mayor beneficio.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ha llegado el momento de creer firmemente que potenciar la felicidad de los colaboradores, tambi\u00e9n es rentable.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Esta ser\u00e1 la identidad corporativa y el factor m\u00e1s diferenciador de la propuesta de valor de nuestra organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Otro de los factores estrat\u00e9gicos de cualquier organizaci\u00f3n en la actualidad, es su apuesta por la sostenibilidad. Se est\u00e1n consolidando una serie de conceptos, tales como \u201cValor Compartido\u201d, \u201cRetorno Social\u201d, \u201cESG\u201d, \u201cCapitalismo Consciente\u201d\u2026 que est\u00e1n condicionando los objetivos de toda organizaci\u00f3n. El alineamiento de los objetivos estrat\u00e9gicos con los ODS, ya no es discutible, y este alineamiento es imprescindible para conseguir una competitividad de calidad, es decir sostenible en el tiempo.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">No todas las organizaciones \u00abde \u00e9xito\u00bb en la actualidad, responden a estos objetivos m\u00e1s \u00e9ticos, pero podemos preguntarnos sobre la probabilidad de supervivencia de organizaciones solo centradas en objetivos de negocio que carecen de una vocaci\u00f3n estable de compromiso de retorno a la sociedad.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Somos responsables de la sostenibilidad de nuestro modelo econ\u00f3mico y de vida.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-3324\" src=\"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-content\/uploads\/ajedrez.jpg\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"359\" srcset=\"https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-content\/uploads\/ajedrez.jpg 600w, https:\/\/alpar.com.co\/blog\/wp-content\/uploads\/ajedrez-480x287.jpg 480w\" sizes=\"(min-width: 0px) and (max-width: 480px) 480px, (min-width: 481px) 600px, 100vw\" \/><\/p>\n<hr \/>\n<p><strong><em>Un aporte de: <\/em><\/strong> Marcos Urarte. Director General Pharos<br \/>\nwww.pharos.es<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Marcos Urarte, Asesor estrat\u00e9gico internacional y profesor universitario. Ingeniero Industrial y profesor invitado de las principales universidades y escuelas de negocio. La revista FORBES lo ha identificado como uno de los principales \u201cfuturistas\u00bb de Espa\u00f1a. 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