Realización personal: la nueva métrica clave que sustenta el contrato laboral

Durante décadas, el trabajo fue más que un salario: también proporcionaba una identidad, un sentido de pertenencia y realización personal. Pero ese contrato social se ha ido erosionando en los últimos años, a medida que los empleos se han vuelto más eficientes, acelerados y dispersos. Y ahora la inteligencia artificial está creando nuevas formas de trabajar, haciendo necesarias distintas habilidades y aumentando la incertidumbre.

El trabajo sigue siendo importante, pero ya no ofrece el sentido que antes proporcionaba. En su lugar, está surgiendo un nuevo contrato laboral que prioriza la realización personal, el desarrollo continuo de habilidades y un liderazgo empático, en lugar de la antigüedad o los cargos.

Los empleados sitúan la realización personal como su segunda prioridad más importante en el trabajo, empatada con el equilibrio entre la vida laboral y personal, y subiendo desde el octavo lugar que ocupaba en 2021, según un nuevo informe del Oliver Wyman Forum que incluye datos de encuestas realizadas a casi 300.000 personas en todo el mundo durante los últimos cinco años. Los trabajadores, especialmente los más jóvenes, también desean gerentes más empáticos y sitúan la inteligencia emocional (EQ) como la tercera cualidad de liderazgo más deseada, después de una comunicación sólida y una toma de decisiones objetiva. Sin embargo, el 80 % de los trabajadores afirmó que rara vez encuentra esta cualidad.

Aunque todas las generaciones están interesadas en aprender las habilidades esenciales para nuestro mundo en rápida transformación, menos de un tercio considera que está recibiendo lo que necesita. Solo el 34 % afirmó tener oportunidades mensuales para desarrollar nuevas habilidades, y ese acceso disminuye considerablemente con la edad: del 44 % entre la generación Z a apenas el 22 % entre los baby boomers.

El resultado: solo el 44 % de los empleados siente que está prosperando en el trabajo, frente al 66 % en 2024, según el estudio anual Global Talent Trends de Mercer. Aproximadamente el 26 % afirmó: “No estoy satisfecho, pero en este momento no tengo otra opción y permaneceré durante los próximos 12 meses”.

Sin embargo, hay motivos para el optimismo entre los líderes empresariales. Quienes proporcionen a sus equipos una formación adecuada y más oportunidades de realización, y además hagan un mayor esfuerzo por comprender a los empleados de la generación Z, pueden frenar el creciente descontento e incluso revertirlo.

Ofrecer el desarrollo que los empleados realmente desean

Las empresas reconocen que es más fácil capacitar nuevamente a los empleados actuales que contratar nuevos. Sin embargo, la brecha entre la formación que los trabajadores desean y la que reciben representa una de las vulnerabilidades más importantes que enfrentan actualmente las organizaciones. Según el Oliver Wyman Forum, la demanda de desarrollo se ha duplicado desde 2021, pero la mayoría de las organizaciones no está respondiendo a esa necesidad.

Más de la mitad de los empleados afirma que su principal preocupación sobre el futuro del trabajo es no contar con las habilidades adecuadas, pero solo dos de cada cinco consideran que su gerente comprende sus competencias, intereses y brechas de conocimiento, según Mercer. A pesar de ser las menos solicitadas, las capacitaciones corporativas que se ofrecen con mayor frecuencia son las relacionadas con cumplimiento normativo, salud y seguridad y servicio al cliente. En cambio, los empleados desean principalmente formación en habilidades interfuncionales, análisis de datos y liderazgo para prepararse para el futuro. Esta desconexión debilita tanto la confianza como el compromiso.

En lugar de comenzar simplemente creando más programas, las empresas deberían capacitar a sus gerentes para que comprendan mejor las habilidades y aspiraciones de los empleados mediante herramientas impulsadas por IA, y crear oportunidades de desarrollo y aplicación continua de habilidades a través de proyectos interfuncionales y trabajos específicos integrados en las actividades cotidianas. También deberían establecer hitos claros, con rutas de aprendizaje personalizadas y ciclos de retroalimentación que permitan evidenciar avances en semanas y meses, no en años.

Apostar por la realización personal, el multiplicador oculto de la fuerza laboral

Los empleados quieren obtener una mayor realización personal a través de su trabajo. Los profesionales de recursos humanos lo reconocen: el 34 % considera que invertir en el crecimiento personal de los empleados sería la medida que generaría la mayor diferencia en su experiencia cotidiana. Pero la realización significa algo distinto para casi cada persona. Para algunos es propósito; para otros, autonomía, reconocimiento o crecimiento. Para otros, incluso, consiste en poder encontrar realización fuera del trabajo. Esa ambigüedad ha facilitado que la realización quede relegada a presentaciones sobre cultura organizacional y estrategias de marca empleadora, en lugar de tratarla como algo que puede medirse y gestionarse.

Nuestros datos sugieren que eso es un error. El verdadero riesgo no es la rotación de personal. Es la fuerza laboral que se presenta a trabajar, pero se desconecta emocionalmente: ofrece un desempeño adecuado, realiza el mínimo esfuerzo adicional y consume de manera constante la atención de la gerencia, sin el compromiso que impulsa la innovación o el crecimiento.

Los empleados realizados son la base de una fuerza laboral próspera, y las diferencias que generan dentro de una organización son exponenciales. Según los datos de las encuestas del Oliver Wyman Forum, estos trabajadores tienen más del doble de probabilidades de creer que pueden construir una carrera significativa dentro de su empresa (50 % frente a 24 %) y de sentir que sus aportes son realmente valorados (46 % frente a 22 %). También muestran un 67 % más de confianza en la alta dirección.

Las organizaciones que quieran convertir la realización personal en algo operativo deberían comenzar por descomponerla y medir sus diferentes componentes: claridad sobre cómo el trabajo se conecta con resultados importantes; reconocimiento oportuno y creíble; caminos de crecimiento visibles y reales; y la percepción de que las fortalezas personales están siendo realmente aprovechadas. También implica reconocer que, para muchos empleados, la realización en el trabajo puede depender de la realización fuera de él. Los líderes deberían identificar dónde se encuentran las mayores brechas y hacer responsables a los gerentes de aquellas dimensiones concretas sobre las que pueden influir.

Aprovechar el inesperado impulso de la generación Z

La frustración inicial de la generación Z con el entorno laboral fue real. Sus integrantes se incorporaron al mercado laboral cuando las estructuras que antes orientaban las primeras etapas de una carrera, como trayectorias predecibles, mentoría presencial y rituales compartidos, habían sido desmanteladas por el trabajo remoto, la incertidumbre económica y el rápido cambio tecnológico. En 2021, la generación Z se encontraba por detrás de los grupos de mayor edad en casi todos los indicadores: menos personas estaban satisfechas con sus gerentes (49 % frente a 61-64 %), sus colegas (58 % frente a 67-70 %) o la cultura de su empresa.

La sorpresa es que, en solo cuatro años, la generación Z ha pasado de ser la generación menos satisfecha a situarse entre las más satisfechas, con aumentos de entre 21 y 31 puntos porcentuales en todos los indicadores. Actualmente iguala a los millennials y supera a la generación X y a los baby boomers en satisfacción laboral.

Su relación con el trabajo sigue siendo transaccional, pero en el mejor sentido: esfuerzo a cambio de un progreso visible, en lugar de una lealtad que se da por sentada. La idea de que “trabajar muchas horas es un sacrificio necesario para lograr seguridad financiera” aumentó un 79 % entre la generación Z desde 2022, más del doble que entre los millennials. La proporción de integrantes de la generación Z con un trabajo adicional o actividad paralela disminuyó de casi la mitad al 34 % durante los últimos tres años.

Para los líderes empresariales, las implicaciones van más allá de contratar y retener a una generación que lidera la adopción de la inteligencia artificial y la considera un acelerador de carrera, en lugar de una amenaza. Aproximadamente el 87 % de estos nativos digitales utiliza IA semanalmente, y el 63 % informa mejoras de productividad, más de 2,3 veces la proporción registrada entre los baby boomers. Los integrantes de la generación Z experimentan primero, iteran rápidamente y amplían aquello que funciona, convirtiéndose en auténticos multiplicadores de capacidades dentro de las organizaciones.

Las empresas pueden involucrar a integrantes de la generación Z en la capacitación de otras generaciones sobre estrategias de IA y formalizar el enfoque de “experimentar y luego escalar”, que surge de manera natural entre ellos. Pero la oportunidad más profunda consiste en reconocer que aquello que la generación Z espera del trabajo, incluidos claridad, transparencia frente al cambio tecnológico e inversión genuina en desarrollo, es cada vez más lo que desean todas las generaciones.

Las organizaciones que descarten estas expectativas considerándolas una actitud de exigencia excesiva terminarán desconectadas no solo de sus empleados más jóvenes, sino de toda su fuerza laboral.

En los próximos años, las empresas que sean más proactivas para comprender a sus empleados y responder a sus necesidades serán las que tengan mayores probabilidades de desarrollar equipos motivados, capacitados para utilizar inteligencia artificial y capaces de impulsar el crecimiento en una era de rápida transformación tecnológica.

Texto con traducción automática realizada con inteligencia artificial (GPT).

Fuente: World Economic Forum. Personal fulfillment: The new key metric underpinning the workplace contract. Tomado de: www.weforum.org